Leading the revolution †Book Review

Leading the revolution – Book Review Free Online Research Papers Leading the revolution Book Review Primero le quitarn los clientes; luego, se llevarn a sus empleados y finalmente lo sacarn del negocio.  ¿Quienes?: empresas como Sephora, eBay, Virgin, Dell, Gap, Amazon.com, AOL, o E-trade, que son las nuevas revolucionarias de los negocios; las que con su impulso renovador se estn infiltrando e influyendo sobre todas las industrias del mundo. Aun asà ­, en vez de temerles, la comunidad empresaria deberà ­a desarrollar modelos innovadores de negocios para imitarlas. Las flamantes compaà ±Ãƒ ­as revolucionarias estn tirando abajo los viejos esquemas y construyendo nuevos modelos. Entre el personal de las nuevas revolucionarias pueden encontrarse activistas, radicales y guerrilleros: se trata de personajes poco convencionales que estn construyendo un nuevo orden en la industria, donde la imaginacià ³n cuenta ms que el capital y romper con las reglas es ms trascendente que el conocimiento. Pero el desafà ­o no alcanza sà ³lo a las recià ©n llegadas: tambià ©n las empresas experimentadas, las revolucionarias de cabellos grises son bienvenidas a la aventura.  ¿Cà ³mo lograrlo? Estimulando la imaginacià ³n en cada uno de sus empleados, desarrollando nuevos parmetros financieros que se concentren en crear nueva riqueza y organizando un mercado interno rebosante de nuevas ideas, capital y talento. En suma, Leading the Revolution describe la innovacià ³n, pero sin mostrar nuevos productos y tecnologà ­as; en cambio, prueba que de ahora en ms la innovacià ³n debe ser concebida como un modelo de negocios radicalmente nuevo. Segà ºn Hamel, sà ³lo las compaà ±Ãƒ ­as capaces de crear revoluciones industriales y de guiarse por ese imperativo revolucionario, llegan a prosperar en la Nueva Economà ­a. A lo largo de su obra, Hamel provee un detallado manual sobre lo que cada ejecutivo puede hacer para comenzar la revolucià ³n en su propia corporacià ³n. Al final, traza una agenda para hacer de la innovacià ³n tanto una capacidad ubicua como un servicio de calidad para el cliente. Su lema es que el cambio radical es la ventaja competitiva del nuevo milenio, y por eso las empresas deben reinventarse continuamente, no sà ³lo cuando estn en crisis. La clave del à ©xito de las empresas de Silicon Valley no es la e del comercio electrà ³nico, tampoco su valor tecnolà ³gico, sino la i con que empiezan las expresiones imaginacià ³n e innovacià ³n. Las tecnolà ³gicas y las punto-com, por ejemplo, son empresas jà ³venes, hambrientas y totalmente despojadas de tradicià ³n. Es el poder de las i, ms que el de las e, lo que determinar quià ©nes sern los ganadores y quià ©nes los perdedores en la economà ­a del siglo XXI. Tambià ©n estn los casos de compaà ±Ãƒ ­as como Nokia, Enron y Charles Schwab, que han demostrado ser capaces de reinventarse continuamente a sà ­ mismas y a sus mercados, probndole al mundo que las grandes compaà ±Ãƒ ­as sà ­ pueden innovar, aunque muy pocas lo hagan. Las herramientas para encabezar la revolucià ³n del cambio estn a continuacià ³n. El fin de la era del Progreso La era del Progreso comenzà ³ en el Renacimiento, alcanzà ³ su adolescencia exuberante durante el Iluminismo, logrà ³ su madurez rotunda en la era industrial, y murià ³ con el comienzo del siglo XXI. Ahora comenzà ³ un nuevo tiempo: la era de la Revolucià ³n. En esta nueva era, cualquier compaà ±Ãƒ ­a que se se desenvuelva lentamente est transitando el camino hacia su propia extincià ³n. En primer lugar, los revolucionarios de la nueva era tomarn el mercado y los clientes de aquellas compaà ±Ãƒ ­as que no se renueven. Luego, se llevarn a sus mejores empleados. Y, por à ºltimo, tomarn sus acciones. La pelea est servida: la vieja guardia versus la vanguardia; la oligarquà ­a versus la revolucià ³n; el poder de la incumbencia versus el poder de la imaginacià ³n. Y en la disyuntiva, cada organizacià ³n elige quà © camino tomar. Sin embargo, no hay de quà © preocuparse porque la Revolucià ³n tambià ©n presenta oportunidades que no se pueden desperdiciar. Por primera vez en la historia es posible trabajar sobre la imaginacià ³n y no sobre lo hecho en el pasado; explorar nuevos mundos, revertir el paso de los aà ±os y trascender las distancias. En la era de la Revolucià ³n, el futuro ser distinto del pasado, y quizs infinitamente mejor. El mundo corporativo atraviesa un momento en el cual el à ºnico là ­mite que existe es la imaginacià ³n. Por otra parte, en un mundo no-lineal sà ³lo las ideas no-lineales sern capaces de crear riqueza. La innovacià ³n no-lineal significa que las compaà ±Ãƒ ­as deben romper con las ataduras del pasado e imaginar soluciones completamente nuevas para las necesidades de sus clientes. En consecuencia, los revolucionarios ya saben que la competencia no est planteada en tà ©rminos de productos o servicios, sino de conceptos de negocios. La novedad no est dada por caracterà ­sticas fà ­sicas de lo que se compra, sino por las nuevas relaciones. Por ejemplo, comprar un seguro a travà ©s de Internet es un modelo de negocios radicalmente distinto del acostumbrado, en el cual las personas debà ­an acudir a una direccià ³n fà ­sica y realizar una transaccià ³n de tipo personal; el nuevo modelo planteado por el comercio electrà ³nico presenta relaciones virtuales con caracterà ­sticas propias y, adems, permite comparar las pà ³lizas al instante y asegurarse de que se est tomando la de m enor precio. El desafà ­o de la innovacià ³n Los innovadores son aquellas personas capaces de repensar los modelos de negocios existentes y convertirlos en nuevas formas de crear valor para los clientes, sorprender a los competidores y proveer nuevas ganancias a sus inversores. Pregà ºntese a usted mismo si conoce y practica las claves para llevar a cabo la Revolucià ³n. Soà ±ar, crear, explorar, inventar, imaginar, ser pionero  ¿es eso lo que usted hace en su organizacià ³n? Si no es asà ­, usted aà ºn es una persona irrelevante en su empresa, y probablemente su compaà ±Ãƒ ­a està © volvià ©ndose irrelevante tambià ©n. La agenda de la nueva era de la Revolucià ³n est construida sobre lo que ya existe, pero tiene el deseo de ir ms all. Y se sostiene sobre las siguientes bases: Mejora continua ms innovacià ³n no-lineal. Innovacià ³n de productos y servicios ms innovacià ³n de conceptos de negocios. Liberacià ³n de riqueza ms creacià ³n de riqueza. Suerte ms capacidad. Visionarios ms activistas. Cientà ­ficos, marketineros ms Silicon Valley. Aquellos que se comprometan con esta nueva agenda pronto descubrirn que la era de la Revolucià ³n tambià ©n es la era de las oportunidades. Las expectativas de los accionistas No se engaà ±e creyendo que la buena suerte de las compaà ±Ãƒ ­as jà ³venes y calientes a la hora de cazar inversores durar para siempre: pasada la fiebre por las compaà ±Ãƒ ­as capaces de generar beneficios a gran velocidad, los inversores querrn que esas expectativas iniciales coincidan con una buena performance de ganancias a largo plazo. La pregunta a continuacià ³n es cà ³mo crecer para mostrarles a los accionistas (que son cada vez ms exigentes) que puede crear valor para ellos. Y el desafà ­o no es sà ³lo para las firmas de la vieja economà ­a, sino tambià ©n para las recià ©n llegadas: muchos de los programas corporativos de està ­mulo a la eficiencia, share buybacks, o fusiones que suelen disparar las cotizaciones accionarias de las empresas en un primer momento, terminan causando rendimientos decrecientes. La razà ³n es que tales decisiones estn focalizadas en liberar riqueza, pero no en crearla. Asà ­, la atencià ³n corporativa sigue puesta en los procesos y sistemas internos de la corporacià ³n, con lo cual à ©sta pierde diferenciacià ³n respecto de sus competidores. En cambio, los inversores premiaron a firmas como Cisco, Home Depot, Pfizer, Charles Schwab, Intel, y otras, porque fueron capaces de crear nuevas industrias, nuevos productos, nuevos servicios y, por sobre todo, nuevos modelos de negocios. Han sido revolucionarias en sus mà ©todos de generacià ³n de riqueza y por eso estn entre las preferidas por los inversores. Claro que por estos dà ­as a las empresas les resulta imposible satisfacer las crecientes expectativas de los accionistas si no crean nuevas ganancias; para crearlas deben innovar buscando una fà ³rmula que la competencia no haya empleado. Es que, en la nueva economà ­a, los inversores no buscan administradores, sino emprendedores heroicos. Mientras que los administradores se concentran en desbloquear los retornos existentes para los accionistas (asegurando que a travà ©s de tercerizaciones, fusiones, sinergias o recortes de gastos podrà ­a ser liberada), los segundos estn obsesionados por el desafà ­o de generar nuevos retornos. De igual manera, en el universo corporativo abundan las compaà ±Ãƒ ­as que en los à ºltimos aà ±os distribuyeron saludables retornos para sus accionistas, pero al mismo tiempo registraron muy poco o ningà ºn crecimiento en su valor total de mercado. Algunas de ellas son Dun Bradstreet, Times Mirror, Fortune Brands y Philip Morris. En general, las firmas que generan valor poseen estrategias altamente diferenciadas. Adems de enfrentar con solvencia a sus competidores, tienen capacidades à ºnicas, activos à ºnicos, valores à ºnicos, y un posicionamiento de mercado à ºnico. Esto confirma que la estrategia de cada corporacià ³n debe ser diferenciada, porque bastar observar si el crecimiento de sus rendimientos, el retorno de la inversià ³n, los mrgenes de operaciones y la relacià ³n precio-ganancia se parecen al promedio de las otras empresas del sector, para saber si hay problemas. Si tales parmetros resultan muy similares a los de las otras empresas de la misma industria, entonces la empresa no es innovadora y no est haciendo nada para obtener ganancias de fuentes no tradicionales.  ¿Est usted diferencindose de sus competidores o convergiendo con sus estrategias? Para saberlo, pregà ºntese lo siguiente: 1)  ¿Dejamos que los otros definan las expectativas de nuestros clientes? 2)  ¿Cà ³mo nos ven nuestros competidores: como disciplinados ante las normas establecidas o expertos en desobedecerlas? 3)  ¿Nuestra estrategia cambià ³ radicalmente en los à ºltimos dos aà ±os? (los à ºltimos dos meses si se trata de compaà ±Ãƒ ­as de Internet) 4)  ¿Ha habido algà ºn tipo de erosià ³n de nuestro price premium o cost advantage? 5)  ¿Se nos ha vuelto cada vez ms difà ­cil atraer talentos de categorà ­a internacional? Tarde o temprano, todo modelo de negocios llega a una situacià ³n de rendimientos decrecientes; y en los dà ­as que corren, ese momento llega cada vez ms pronto. Si desea escapar de los temidos rendimientos decrecientes, admita que no todo est marchando bien en su empresa, y asuma el compromiso de crear nuevas ganancias como fundamento para una estrategia de innovacià ³n. La cadena de tiendas minoristas Gap, por ejemplo, pasà ³ de vender jeans y un surtido de prendas para adolescentes bajo un formato poco diferenciado, a crear un inmejorable portfolio de marcas propias que se venden en tiendas exclusivas. Harley Davidson pasà ³ de venderles motos a algunos rebeldes, a venderles un concepto de rebeldà ­a a personas adineradas e inmersas en la crisis de la mediana edad. Negocios que se reinventan En la nueva economà ­a, la unidad de anlisis para la innovacià ³n no es un producto o una tecnologà ­a, sino el concepto en el cual se basa cada negocio. La renovacià ³n de un concepto de negocios es la capacidad de imaginar formas dramticamente nuevas para diferenciarse de lo existente, y la meta de toda innovacià ³n es introducir mayor variedad estratà ©gica en una industria o segmento competitivo. Cuando esto efectivamente sucede, y los consumidores perciben esa estrategia de diferenciacià ³n, aumentan las posibilidades de que la empresa se convierta en la creadora de ganancias, pues los consumidores tambià ©n valoran en forma positiva la innovacià ³n. Para ser revolucionarias en su sector, las empresas deben desarrollar una capacidad instintiva para pensar los modelos de negocios como una totalidad. Para lograrlo, debe saberse que cada modelo de negocios est compuesto por: Una estrategia central, es decir, la forma en que la firma elige competir. Incluye la misià ³n del negocio, el alcance del producto en el mercado, y cà ³mo se diferencia de otros. Recursos estratà ©gicos. Son las competencias centrales, los activos estratà ©gicos, y los procesos involucrados. Cambiar dramticamente la base de recursos que se usan para competir, puede ser una importante fuente de innovacià ³n. Interfaz con el cliente. Est compuesta por cuatro elementos: grado de cumplimiento y apoyo, informacià ³n y penetracià ³n, dinmica de las relaciones y estructura de precios. Cadena de valor. Se trata de todo aquello que rodea a la firma, que complementa y amplà ­a sus recursos. Incluye a los proveedores, socios y alianzas. La forma en que est diseà ±ado y cà ³mo se maneja este elemento puede convertirlo en factor de innovacià ³n. Ahora, estos componentes se describirn ms en detalle: Configuracià ³n: se refiere a la forma à ºnica en que las competencias, activos y procesos de la empresa se combinan e interrelacionan para apoyar una estrategia en particular. Por ejemplo, la mayorà ­a de los bancos envà ­an a sus clientes un resumen para la tarjeta de crà ©dito, otro para la hipoteca, otro para informar sobre el estado de cuenta, otro para ahorros e inversiones, y otro para prà ©stamos obtenidos. La combinacià ³n de resà ºmenes que cada uno recibe por mes refleja la configuracià ³n interna de casi todos los bancos - cada rea de producto es un centro de ganancias separado. Sin embargo, el Virgin Direct, a travà ©s de su Virgin One Account, supo diferenciarse de sus competidores estableciendo una nueva configuracià ³n: envà ­a un solo resumen de cuenta a sus clientes, en el cual concentra todas las operaciones de la relacià ³n entre el cliente y el banco. Beneficios para el cliente: se refiere a las necesidades y deseos del cliente que estn siendo satisfechos por el producto o servicio actual. Los beneficios vinculan la estrategia central con las necesidades del cliente. Entorno: hace referencia a lo que la firma hace por sà ­ misma y lo que contrata de los distintos miembros de la cadena de valor. Cambiar el entorno contribuye a menudo a innovar en el concepto de negocio. Adems, existen cuatro factores que apoyan el modelo de negocios de una compaà ±Ãƒ ­a y que determinan si à ©ste ser capaz de crear valor: Eficiencia: implica que el valor que el cliente establece sobre los beneficios que recibe excede el costo de producir tales beneficios. Es un modelo de negocios difà ­cil de sostener en el largo plazo. Diferenciacià ³n: cuanto ms à ºnico, exclusivo y diferenciado sea el modelo de negocios, aumenta la posibilidad de obtener resultados por encima del promedio. Compatibilidad: un concepto de negocios tiene que ser internamente consistente, es decir, que todas sus partes deben trabajar en forma conjunta, y demostrar asà ­ compatibilidad, para alcanzar el mismo objetivo final. Multiplicadores de ganancias, que a su vez se dividen en cuatro grupos: 1) Rendimientos crecientes. Para beneficiarse de ellos un modelo de negocios tiene que aprovechar alguna de sus tres fuerzas subyacentes: los efectos de redes, los efectos positivos del feedback, o los efectos del aprendizaje. Con relacià ³n al primero, Visa, MasterCard o American Express son buenos ejemplos. Cuanto ms comerciantes aceptan estas tarjetas, mayor es la posibilidad de que la gente quiera tenerlas. Y cuanto ms gente las tenga, ms comerciantes las aceptarn. Se trata de un cà ­rculo virtuoso. El concepto de feedback se utiliza en un sentido similar, es decir, que el aprendizaje es un multiplicador de ganancias, siempre y cuando la empresa desarrolle los mecanismos necesarios para internalizar su propia experiencia y conocimientos mejor que sus competidores. 2) Desplazamiento del competidor. Se trata de encontrar una ventana de oportunidades, que ofrezca ventajas competitivas, atravesarla y cerrarla una vez adentro. Esto puede realizarse a travà ©s de la apropiacià ³n (ser el primero), obstruccià ³n (establecer algà ºn estndar tecnolà ³gico, controlar alguna infraestructura costosa, tener acceso preferencial a un comprador del gobierno, o tener una patente), o capturar a los clientes (a travà ©s de, por ejemplo, contratos de largo plazo). 3) Economà ­as estratà ©gicas. En sus tres variantes: escala, foco o alcance. Este à ºltimo, por ejemplo, implica el aprovechamiento de recursos que aumentan la eficiencia, tales como marcas, facilidades, mejores prcticas, talentos escasos o infraestructura tecnolà ³gica. 4) Flexibilidad estratà ©gica. Incluye amplitud del portfolio, agilidad operativa y bajo breakeven. La clave es apropiarse de uno o dos de estos multiplicadores de ganancias para definir un concepto innovador del negocio. Adivinanzas Construir posibles escenarios futuros es una actividad rutinaria para la mayorà ­a de las empresas; para hacerlo, toman sus mayores incertidumbres ( ¿cà ³mo se comportar el precio del petrà ³leo?,  ¿hacia dà ³nde evolucionar el movimiento ecologista?,  ¿quà © pasar con la seguridad global?) y planifican escenarios para construir su futuro posible. En la era de la Revolucià ³n, sin embargo, los managers tienen que imaginar alternativas que rompan con el orden establecido. No se trata sà ³lo de especular sobre lo que podrà ­a llegar a suceder en el futuro, sino de imaginar lo que se puede lograr bajo las circunstancias actuales. Tampoco se trata de hacer predicciones, sino de imaginar cà ³mo ser el futuro. Los revolucionarios piensan como tales, y esa es una visià ³n que sà ³lo ellos pueden desarrollar, sin la ayuda de las firmas consultoras ni de gurà ºes. Cada empresa tiene que desarrollar sus dotes de adivinacià ³n e imaginacià ³n futurista; mirar diferente para ser diferente. Las siguientes herramientas sern à ºtiles para los managers que quieran convertirse en adivinos: Sea un adicto a la novedad. Busque constantemente nuevas experiencias, visite nuevos lugares, aprenda cosas nuevas, contctese con nuevas personas. Sorprà ©ndase a sà ­ mismo. Encuentre las discontinuidades. Si puede responder a las siguientes preguntas, correr con ventaja dentro de su industria:  ¿Dà ³nde y cà ³mo se est creando el potencial para generar nuevas reglas y nuevos espacios?  ¿Cul es el potencial para la revolucià ³n implà ­cito en las cosas que estn cambiando justo ahora o que acaban de cambiar?  ¿Cules son las discontinuidades que se pueden explotar?  ¿Quà © aspecto de lo que est cambiando podemos entender mejor que cualquier otro de nuestros competidores?  ¿Cul es la dinmica que har que nuestro nuevo concepto de negocios sea relevante en este momento? Encuentre tendencias que otros no aprecian. Nadie es el dueà ±o del futuro; lo que alguien sabe sobre lo que est cambiando en el mundo, puede saberlo cualquier otro. La clave est en mirar hacia donde los otros no miran. Encuentre la gran historia. Busque temas trascendentes. Siga la cadena de consecuencias. No se conforme con averiguar los efectos que los acontecimientos tendrn en el corto plazo: piense en las posibles consecuencias inesperadas. Siga cavando para encontrar el oro. Enterarse de que muchos adolescentes pasan cada vez ms tiempo navegando en Internet que mirando televisià ³n no tiene ningà ºn valor. Lo que realmente sirve es preguntarse por el perfil de los que se conectan o a quà © sitios entran, o quà © les da la Red que no encuentran en la televisià ³n. Recuerde que algunas cosas no cambian. Aprenda a usar las nuevas herramientas para satisfacer los deseos histà ³ricamente ms arraigados en los seres humanos. Experimente. La à ºnica forma de entender una discontinuidad es experimentndola; no alcanza con leer acerca de ella. Establezca una rutina. La mayorà ­a de las personas descarta lo que es nuevo o pequeà ±o. Como disciplina, puede proponerse exagerar lo nuevo y lo pequeà ±o. Esto no significa invertir en estas cosas, sino abrir la mente a nuevas posibilidades. Sea un hereje. Son los herejes y no los profetas quienes crean revoluciones. Las empresas pueden concentrarse en ver lo que est cambiando, pero sà ³lo vern las oportunidades si logran escapar a las ataduras de la tradicià ³n. El desafà ­o no es tener un pensamiento de largo plazo, sino desarrollar un pensamiento no-convencional. En conclusià ³n, el problema con el futuro no es lo desconocido: el gran dilema es que el futuro ser diferente. A quienes no sean capaces de pensar en forma diferente, el futuro siempre los tomar por sorpresa. Por ello: Rompa con los dogmas. Nunca deje de preguntarse por quà ©. Celebre lo obvio. Vaya a los extremos, sea radical. Encuentre los y; por ejemplo, piense en un producto que sea econà ³mico y de alta calidad. Distinga entre forma y funcià ³n.  ¿Por quà © la gente piensa que Internet puede matar a los diarios? Porque ven a estos à ºltimos como una forma ms que como una funcià ³n. Comience una nueva conversacià ³n; aplique distintos estndares y conceptos para cada tema. No se puede hablar en los mismos tà ©rminos sobre innovacià ³n que sobre desempeà ±o operacional. Todas las anteriores son opciones confiables que lo ayudarn a descubrir oportunidades para revolucionar su modelo de negocios. Rebeldes corporativos Para que florezca la innovacià ³n en el modelo de negocios, todos los sectores de la empresa deben compartir la responsabilidad en la elaboracià ³n de la estrategia: à ©sta no debe ser una responsabilidad exclusiva de la alta gerencia. En realidad, no se pueden cambiar los modelos de negocios si no se renueva tambià ©n la forma en que se distribuye el poder dentro de las organizaciones. Allà ­ la figura de los activistas ser decisiva: ellos se encargarn de ayudar a construir una jerarquà ­a imaginaria, romper con el organigrama tradicional y trabajar (en el proceso de formulacià ³n de la estrategia) sobre la base de uno nuevo; uno en el que mande el que tiene imaginacià ³n y no el que ocupa el cargo ms alto. Al final, no olvide que los activistas no son anarquistas. Por el contrario, constituyen una oposicià ³n leal dentro de la empresa; su objetivo es crear un movimiento dentro de la misma y una revolucià ³n fuera de ella. Reglas de funcionamiento Cada compaà ±Ãƒ ­a funciona en base a cuatro fà ³rmulas: el modelo operativo, el modelo de negocios, el modelo mental y el modelo de polà ­tica. Si los cuatro se encuentran alineados, entonces no cabe espacio para la innovacià ³n, porque el alineamiento no permite el disenso ni las alternativas. La salida, entonces, es crear los espacios que den lugar a la innovacià ³n alcanzando, por ejemplo, un modelo de las siguientes caracterà ­sticas: Hay que tener presente que en un mundo discontinuo los modelos de negocios no duran para siempre. Y cuando comienzan a decaer, la tentacià ³n lleva a las empresas a invertir la energà ­a humana y el capital para hacer ms eficiente el modelo operativo. En à ºltima instancia, o se inventan nuevos conceptos de negocios, o se reinventan drsticamente los ya existentes. Sin embargo, no hay otra forma de innovar respecto de un concepto de negocios, si no cambia el modelo mental de la compaà ±Ãƒ ­a. Pasos para comenzar la insurreccià ³n Paso 1: Construya un punto de vista que explique cà ³mo est cambiando el mundo, quà © oportunidades hacen posible estos cambios, y cules son los conceptos de negocio que podrà ­an explotar los beneficios de esos cambios. Si logra comprender los principios de la innovacià ³n en el concepto de negocios, si aprendià ³ a ser su propio profeta, entonces usted y su empresa estn en buen camino para desarrollar su propio punto de vista. Este debe ser creà ­ble, coherente, fcil de comunicar, adems de comercial y emocionalmente convocante. Paso 2: Escriba un manifiesto Tener una ideologà ­a personal y corporativa no alcanza: es preciso contagiar a los dems con esas ideas. La clave es escribir un manifiesto que convenza sobre la inevitabilidad de la causa revolucionaria, sobre las necesidades y aspiraciones humanas, que defina claras implicaciones para la accià ³n, y que requiera de apoyo, que es allà ­ donde la gente podr sumarse. Paso 3: Forme una coalicià ³n Nadie puede cambiar el rumbo de su compaà ±Ãƒ ­a con buena voluntad; incluso los presidentes de las empresas tienen que seducir, adular y convencer a sus subalternos para que las cosas se hagan. El camino entonces es formar una coalicià ³n, y asà ­ transformar la autoridad individual en autoridad colectiva. Porque si los rebeldes corporativos estn fragmentados, aislados y no se ponen de acuerdo, ser fcil desanimarlos. Paso 4: Elija sus aliados y sus momentos Tarde o temprano el movimiento revolucionario se convertir en un imperativo. En ese momento, los activistas debern contar con una persona o un grupo que sean los reales apalancadores del poder. Para ello hay que descubrir quià ©nes son las personas dentro de la organizacià ³n dispuestas a dar el primer paso. Una vez identificados los aliados, verifique a quà © presiones estn sujetos, cules son los principales temas de sus agendas, quà © objetivos tienen para sà ­ mismos y para la empresa, y cules de ellos estn buscando ayuda e ideas. Tambià ©n es importante estar preparado para adaptar los propios objetivos, de forma tal que sean compatibles con las metas de sus potenciales aliados. Finalmente, haga una lista de todos los eventos y ocasiones - reuniones, seminarios, conferencias- que podrà ­a aprovechar para influir directamente sobre sus aliados. Paso 5: Sume y neutralice Avergonzar al otro y confrontarlo no son estrategias efectivas en un ambiente corporativo. En cambio, hay que manejarse con proposiciones del tipo ganar-ganar y procurar la reciprocidad. Paso 6: Encuentre un intà ©rprete Muchas veces se habla, pero no se est seguro de que los dems comprenden lo que se est diciendo. Dado que, en variadas oportunidades, los otros manejan lenguajes, valores y experiencias diferentes, los revolucionarios necesitan intà ©rpretes para comunicar sus ideas a la alta gerencia. Paso 7: Gane poco, gane pronto, gane siempre Todo su esfuerzo puede resultar vano si no puede demostrar que sus ideas realmente funcionan. Comience con poco si quiere lograr mucho. Los activistas exitosos como primera medida inventan una serie de experimentos escalonados, diseà ±ados para probar el nuevo concepto de negocios y para justificar las eventuales subas en las necesidades de inversià ³n. Paso 8: Aà ­sle, infiltre, integre En los primeros pasos de su campaà ±a activista, usted querr aislar su proyecto del resto de la organizacià ³n. Sin embargo, para atraer recursos deber dar el salto hacia la infiltracià ³n. Aun asà ­ muchas veces se necesitan ms que recursos, ya que la oportunidad no reside en un nuevo negocio sino en la reconfiguracià ³n de los negocios ya existentes. Por ejemplo, si usted es un comerciante minorista, no puede relegar su comercio electrà ³nico en alguna incubadora de negocios offline. En este punto, ms que infiltracià ³n se necesita integracià ³n. Y recuerde que los activistas deben tener como valores la honestidad, compasià ³n, humildad, pragmatismo y coraje. Todos pueden Hasta tanto una compaà ±Ãƒ ­a no institucionalice el activismo, difà ­cilmente podr reinventarse a sà ­ misma y reinventar su industria. Porque una compaà ±Ãƒ ­a que no pueda re-pensar el sentido ms profundo de su negocio y de la forma en que compite, pronto pasar a ser obsoleta. La clave es, entonces, asumir la revolucià ³n como una forma de vida. Considà ©rese la siguiente matriz simple, de dos por dos, que refleja el desafà ­o doble de reinventar las estrategias centrales y de crear una revolucià ³n en la industria. Las compaà ±Ãƒ ­as que son incapaces de cambiarse a sà ­ mismas o a la industria en la que estn insertas son adictas a la eficiencia. En realidad, ya estn muertas y constituyen polos de atencià ³n para empresas con mayor capacidad de imaginacià ³n que toman para su propio beneficio las habilidades y los activos de las primeras. En contraste, los burà ³cratas lentos podrà ­an haber sido revolucionarios en su industria alguna vez, pero ahora estn presos en su propio invento. Por su parte las compaà ±Ãƒ ­as visionarias por à ºnica vez son aquellas que han logrado reinventarse a sà ­ mismas en algà ºn momento, pero que probablemente no lograrn hacerlo de nuevo. Los revolucionarios con canas, el caso ms raro, son las compaà ±Ãƒ ­as que se han reinventado a sà ­ mismas y a su industria ms de una vez. Las canas provienen no de los aà ±os sino de la experiencia: su estrategia de negocios ha pasado por varios ciclos. Existe un mito generalizado alrededor de este grupo, que dice que las grandes y ms antiguas compaà ±Ãƒ ­as no pueden innovar ni llegar a producir cambios en su propia industria, lo cual es falso. Enron, Charles Schwab, GE Capital, Cisco y otras compaà ±Ãƒ ­as se han reinventado una y otra vez a sà ­ mismas y a los sectores en los cuales operan. Tambià ©n hay ejemplos de empresas ms jà ³venes que han logrado el triunfo en este sentido. Tal es el caso de Amazon y AOL, que han cambiado sus modelos de negocios ms rpido de lo que la mayorà ­a de las compaà ±Ãƒ ­as tardan en renovar sus folletos promocionales. De cualquier manera, todavà ­a ninguna empresa ha logrado internalizar por completo los cà ³digos de la nueva agenda de innovacià ³n. Sin embargo, es conveniente observar a las que ya han comenzado a transitar ese camino - los casos recià ©n mencionados- y aprender de sus experiencias. Las reglas de la innovacià ³n Pregunta:  ¿cà ³mo hacer para construir organizaciones que sean perpetuamente innovadoras? Respuesta: tome en cuenta lo siguiente: Olvà ­dese de las expectativas razonables. Cualquiera que sea el objetivo (crecer en rendimientos, en ganancias o en eficiencia) la innovacià ³n no-lineal nunca comienza con metas razonables. Sà ³lo cuando la gente adhiere a metas que no son razonables aparecen las ideas innovadoras. Haga una definicià ³n elstica del negocio. Muchas compaà ±Ãƒ ­as se definen a sà ­ mismas por lo que hacen ms que por lo que saben hacer (sus competencias centrales), y lo que tienen (sus activos estratà ©gicos). La clave, sin embargo, es lograr una definicià ³n elstica de la compaà ±Ãƒ ­a, considerando la suma de sus competencias centrales y sus recursos estratà ©gicos. Defina una causa, no sà ³lo un negocio. Sin un propà ³sito trascendente, los individuos carecern del coraje para comportarse como revolucionarios. No necesitamos una economà ­a de manos y cabezas sino una economà ­a de corazones, en la que cada empleado pueda sentir que est contribuyendo con alguna causa que puede establecer una diferencia genuina y positiva. Escuche a todos. Si un gerente quiere establecer estrategias revolucionarias debe aprender a escuchar las opiniones de los revolucionarios. Abra el juego a los capitales no tradicionales, al talento y a las ideas de negocios novedosas. Provea incentivos para los empleados que estn dispuestos a tomar un riesgo y que quieren formar parte de la construccià ³n de algo nuevo. Es una buena forma de que los grandes talentos abandonen sus cà ³modas posiciones en oficinas tradicionales y se sumen a su proyecto. Manà ©jese con prudencia. Ser revolucionario no significa que tenga que tomar riesgos enormes para hacer valer sus ideas. Pague lo que corresponde. Los emprendedores no trabajan por un sueldo, pero sà ­ por un promisorio porcentaje de las acciones de la empresa. La nueva agenda En suma, si quiere estar entre los là ­deres de la Revolucià ³n, remueva los cimientos para abrazar la nueva agenda de la innovacià ³n. Examine los fundamentos filosà ³ficos que sostienen sus convicciones acerca del liderazgo, la creacià ³n de riqueza y la competitividad. Y cada vez que encuentre un ladrillo viejo y fracturado, squelo y ponga uno nuevo en su lugar. Para comprometer a su organizacià ³n con la construccià ³n de capacidades para generar una innovacià ³n radical, hay que estar convencido de tres cosas: De que las inversiones en innovacià ³n reportan enormes dividendos. De que su organizacià ³n cuenta con un rico potencial de ideas que claman por desarrollarse y con capacidades emprendedoras que estn desaprovechadas. De que es posible que la innovacià ³n se convierta en una capacidad sistemtica de su empresa. Para que la innovacià ³n sea la prioridad en la agenda corporativa, las empresas deben incorporar los siguientes componentes: Habilidades. La empresa debe estimular a su gente para que reconvierta sus habilidades y pueda enfrentar la era de la Revolucià ³n. La capacitacià ³n es tediosa, y el aprendizaje implica un trabajo duro, pero no hay otro camino para lograrlo. Medidas. Los parmetros tradicionales, tales como costo, eficiencia, velocidad o satisfaccià ³n del cliente, no obligan a una compaà ±Ãƒ ­a a revisar cà ³mo se est desempeà ±ando con relacià ³n a competidores nuevos y poco ortodoxos, en el camino a la creacià ³n de riqueza. Por ello, las empresas necesitan una nueva manera de medir su capacidad relativa para inventar nuevos conceptos de negocio y crear nueva riqueza. Una de esas medidas es el à ­ndice de creacià ³n de riqueza (WCI; Wealth Creation Index), que se obtiene al definir el dominio competitivo (cules son las compaà ±Ãƒ ­as posicionadas por encima y por debajo de la propia, tomadas en el sentido vertical de la cadena de valor), y luego calculando los cambios en el valor de mercado de su compaà ±Ãƒ ­a versus el valor de mercado del dominio completo. Tecnologà ­a de la informacià ³n. Para institucionalizar la innovacià ³n radical, las empresas necesitarn construir mercados electrà ³nicos altamente eficientes para las ideas, el capital y el talento. Mientras lo hagan, ya no ser la funcià ³n de management del conocimiento la que constituya el liderazgo de la tecnologà ­a de la informacià ³n corporativa, sino el mercado de la innovacià ³n. Procesos de management. Existen muchos motivos para pensar que los procesos corporativos establecidos suelen ser hostiles a la innovacià ³n. Muchos de ellos se rigen por el calendario; tienden a la conservacià ³n ms que al crecimiento; toman el modelo de negocios existente como punto de partida; se focalizan en los clientes y mercados actuales; estn formados por defensores del pasado y son militantes anti-riesgo. En tales casos, la solucià ³n es identificar tres o cuatro de los principales procesos de la compaà ±Ãƒ ­a y asignar un equipo que trabaje sobre la redefinicià ³n de cada uno de ellos. Cada equipo deber escribir un nuevo enunciado de la misià ³n de ese proceso; una que incluya explà ­citamente la innovacià ³n no-lineal y la creacià ³n de riqueza. Por à ºltimo, deber considerarse que la innovacià ³n es un proceso dinmico, compuesto por distintos elementos: -Imaginacià ³n Diseà ±o Experimentacià ³n Evaluacià ³n Escala Ideas, que se mueven como una rueda de la siguiente forma: Los herejes y los adictos a la novedad imaginan nuevas posibilidades. Utilizando los principios de la innovacià ³n en el concepto de negocio, diseà ±an modelos de negocios coherentes con esas ideas. Lanzan experimentos de pequeà ±a escala para testear la viabilidad de sus conceptos de negocios y luego los adaptan. Habiendo probado un experimento o dos o tres, evalà ºan lo que han aprendido. Y dependiendo de lo aprendido, deciden escalar, seguir adelante, o bien avanzar con otro ciclo experimental. Para hacer que la rueda corra ms rpido usted puede: Utilizar la aproximacià ³n sucesiva (haga un experimento detrs de otro). Usar a los clientes como socios para desarrollar su idea. Eliminar rpidamente los experimentos perdedores. Adems, considere la posibilidad de contar con un portfolio de innovacià ³n. Piense en los diseà ±os de negocios nacientes o en los experimentos en su fase inicial como opciones para el futuro. Las posibilidades de que su compaà ±Ãƒ ­a pueda crear nueva riqueza son directamente proporcionales al nà ºmero de ideas que desarrolla y al nà ºmero de experimentos que comienza. Por ello, es conveniente contar con un portfolio de ideas (conceptos de negocio creà ­bles aà ºn no testeados), un portfolio de experimentos (el conjunto de las ideas que tiene algà ºn mà ©rito particular), y un portfolio de nuevos negocios (experimentos que aparecen como ms prometedores). Finalmente, tenga en cuenta lo siguiente: La innovacià ³n no es toda la historia, pero es la gran historia. Research Papers on Leading the revolution - Book ReviewAnalysis of Ebay Expanding into AsiaQuebec and CanadaAssess the importance of Nationalism 1815-1850 EuropeHarry Potter and the Deathly Hallows EssayBook Review on The Autobiography of Malcolm XCapital PunishmentRiordan Manufacturing Production Plan19 Century Society: A Deeply Divided EraGenetic EngineeringThe Relationship Between Delinquency and Drug Use